Boekje open doen over Organisatie Verbetering!

"Onze filosofie is dat je alleen efficiënte verander en verbeter programma's kunt draaien als de kern van je organisatie op orde is en als je dit samen bottom-up aanpakt. Wat zijn nou de te volgen stappen, waar moet je op letten, wat wordt er in andere boeken nooit bij vertelt, kan bottom-up naast top-down bestaan, etc".

Op basis van mijn ervaring in organisatie verbeter- en veranderprojecten heb ik de afgelopen tijd het “Organisatie Verbeter Boekje” geschreven. Ik zou deze kennis graag met je willen delen. Geen zware kost maar direct toepasbaar binnen jouw organisatie of afdeling”.  

Het beantwoord de volgende vragen:
- Hoe weten wij of onze organisatie op orde is?
- Hoe verbeteren we zaken direct en concreet?
- Hoe doen we dit samen met onze medewerkers?
- Hoe zorgen we er voor dat we het ook zelf kunnen?

Download hier het "Organisatie Verbeter Boekje".  

Ik ben erg benieuwd naar jouw vragen en ervaringen rondom dit thema. Veel leesplezier en ik hoor graag van jou. Geert-Jan de Steur, 0653254071

De brug tussen Top-Down en Bottom-Up

De brug tussen Top-Down en Bottom-Up

Ook bij het inrichten van een organisatie moet het anders, dat weten allemaal. Doorgaan zoals nu kan niet meer voort blijven bestaan. We hebben meer participatie van onderaan nodig maar we geven daar geen ruimte voor. Omdat we vastzitten in oude gedachten en geen ruimte geven aan innovatieve ontwikkelingen. Alles lijkt wel op slot te zitten. Hoe zijn we zover gekomen, waarom loopt iedereen toch mee met de oude normen en waarden, hoe komen we hieruit en wat zijn de oplossingen. Deze tegenstellingen proberen we te duiden in dit artikel. En we hebben ook een oplossing! *Geert-Jan de Steur

Tot de jaren 70: Top-Down en Luisteren

In de oude economie werden organisaties top down bestuurd. Dit betekent zoiets als: een digitale benadering van productieprocessen; mensen zijn ondergeschikt aan het belang van de organisatie. Wij bepalen de strategie, wij bepalen de structuur, wij bepalen de processen, wij vertellen je hoe je het moet doen. U hoeft alleen maar uit te voeren. Medewerkers wisten niet beter en slechts een kleine populatie van de organisatie had ervoor doorgeleerd dus die wisten alles en de rest volgt. Rigide vormen van projectmanagement en procesflows zijn in deze periode ontstaan. IT was alleen voor een kleine groep beschikbaar.

Jaren 70 tot 2008: Top-Down en de Human Factor

In de moderne tijd zien we een enorme ontwikkeling van alles wat met ICT en automatisering te maken heeft. Computers worden gewoongoed voor individuen en medewerkers. En juist daardoor creëren we weer tijd om aandacht aan het individu en zijn persoonlijke ontwikkeling te besteden. Het blijkt dat als je mensen laat groeien en zichzelf ontplooien dat je dan een veel effectievere organisatie krijgt en iedereen blij is. Naast management methoden en management tooling van gerenommeerde instituten, zien we ook veel boeken verschijnen over de Human Factor. We gingen meer aandacht besteden aan het individu en het belang van goed leiderschap. We gingen allemaal over brandende kolen lopen onder luid geschal: TJAKKA! Beleving en flow waren hippe termen en veel trainingsinstituten hebben hier goed garen bij gesponnen. Een mooie tijd.

2008 tot 2015 (Crisis): Top-Down en Optimale Controle

In deze tijd zien we dat bedrijven enorm onder druk komen te staan en noodgedwongen met de hakbijl aan de slag gaan: “Downsizen, ontslagen, salarissen omlaag, toeleveranciers uitknijpen, enz”. Oude business modellen werken niet meer en iedereen is op zoek naar een nieuwe orde een nieuwe balans. Maar die balans slaat door naar resultaten, KPI’s, cockpits en als we maar in control zijn dan is het goed. We zeggen dat we mensen heel belangrijk vinden maar in de praktijk blijkt dat we het niet nalaten om 1 medewerker het werk van 2 te laten doen tegen minder salaris dan voorheen en meer uren. Het erge is dat we dat normaal beginnen te vinden of moeten accepteren. “Als ze beginnen met zeuren dan zeggen we gewoon, kop houden of voor jou 10 anderen”. Mensen zijn bang om hun functie te verliezen en door de werkdruk liggen factoren als stress (en strain) op de loer. Een gevleugelde uitspraak van deze periode is “onder druk wordt alles vloeibaar”. Dit was de oude economie en degenen die hierin blijven hangen gaan de aansluiting met de toekomst verliezen.

Doordat medewerkers zich realiseren dat ze eigenlijk niets meer te verliezen hebben ontstaan nieuwe vormen van coöperatief en participatief werken. Geld, bezit en kapitaal krijgen een hele andere waarde. Het feit dat je werk hebt, jezelf kunt ontwikkelen en elkaar helpt om verder te komen is veel belangrijker. Persoonlijke groei komt weer meer tot zijn recht. Dit wordt mede vereenvoudigd door de verre gaande ontwikkeling van ICT omdat iedereen met een idee zijn eigen webshop in kan richten of een eigen Blog kan creëren. Voorbeelden zijn: ZZP’ers die zich verenigen in een coöperatieve entiteit; Starters die al meteen met een eigen coöperatief initiatief beginnen omdat ze toch geen baan kunnen krijgen; Senior managers die ontslagen zijn en nooit meer aan de bak komen die zich verenigen en daardoor een uniek aanbod in de markt hebben; enz. Interessant is dat deze stroming van onderaan ontstaat maar nog steeds moet opboksen tegen de top-down cultuur.

Vanaf 2015? Bottom-Up: De Participatieve Organisatie!

In de komende jaren blijven de business modellen en hoe we de markt bewerken continue onder druk staan en veranderen. Terwijl we van bovenaf aan alles proberen te controleren willen we van onderaf aan een bijdrage leveren aan een betere en participatieve samenleving of organisatie. We willen betrokken worden en beleving ervaren in ons werk. Zie hier de onbalans of de tegenstelling of het paradigma van de nieuwe economie. Voor het runnen van een organisatie heb je medewerkers nodig die veerkrachtig, flexibel en energiek zijn. Ook zij moeten continue inspelen op veranderende omstandigheden. Meer werk erbij en lange dagen draaien, ander werk doen wat je normaal niet doet, op andere locaties meewerken, flexibeler salarissen, meer vakgebieden beheersen dan vroeger, enz.  Tegelijkertijd ontwikkelen medewerkers zich in een rap tempo buiten de bedrijfskaders om. Velen hebben zelf een Blog of beheren een netwerk op Linkedin of hebben een web-shop erbij. Medewerkers weten vaak beter wat je met social media kan doen dan de organisatie waarvoor ze werken. Als bestuurder kun je dus niet meer alleen top-down besturen en zul je ook bottom-up moeten besturen. Maar hoe dit je dit nu zonder dat het meteen te lang duurt, te complex is en onbetaalbaar wordt?

Een Nieuwe Taal

Dit kan alleen als directies, managers en medewerkers elkaar opnieuw leren (uit)vinden. Door percepties over werk, organisatie, klanten, verantwoordelijkheden in kaart te brengen en te bespreken komen we uiteindelijk tot een nieuwe taal met andere uitgangspunten en andere regels. Je moet dus eigenlijk de huidige organisatie “ontpellen” of herinrichten om daarna weer opnieuw op te bouwen volgens nieuwe richtlijnen. Enkele vragen die hierbij van belang zijn: Hoe gebruik ik de ambities en mogelijkheden van mijn medewerkers beter, hoe geef ik mijn medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid, hoe speel ik in op de trends in de maatschappij, hoe maak ik mij los van de klassieke manier van besturen, wat betekent dat voor mij als (voormalig) leidinggevende, wat betekent dat voor de salaris structuur, hoe zorg ik volgens een participatief model dat de organisatie zich toch ontwikkelt en ik de rekeningen kan betalen?

Ali B. for President!

Een ijzersterk voorbeeld van deze bottom-up ontwikkeling is de reclame van Telfort waarin Ali B. mag aantreden voor uiteraard een luttel bedrag. Bestuur oude stijl zit te debatteren over hoe zij de consument kan overreden een bepaalde “dogmatische” dienst af te nemen. Dan belt Ali Babba vanuit de speeltuin waar hij met zijn zoontje (spreek uit: Soontje) aan het chillen is. Hij zegt, ik wil best jou product kopen maar ik wil zelf bepalen hoe ik het samenstel. Dus ik koop een pizza Hawaï maar dan zonder de ananas. Dus de man in de straat wordt als ervaringsdeskundige ingehuurd, de man in de straat heeft ineens invloed op de strategie van het bedrijf. Je hoeft dus als bestuurder alleen maar mee te gaan en te zorgen dat je al deze ideeën monitort en omzet in kant en klare markt ideeën. Bij het herinrichten van organisaties is dat in deze tijd net zo, de ideeën moeten juist vanaf de bodem komen voor het beste resultaat.

Bruggen Slaan:

Om de brug te slaan van Top-Down naar Bottom-Up heb je een kapstok nodig. Een aanpak die je ondersteunt en het gemakkelijk maakt voor jou als bestuurder, manager en medewerkers. Zodat je toch nog “samen” in control bent en kunt volgen wat er gebeurt. Er is een aanpak dat precies doet wat hierboven beschreven staat: Samen opnieuw uitvinden en herontdekken, samen de nieuwe orde en balans bepalen, samen staan voor verantwoordelijkheid en betrokkenheid, samen oplossen en ontdekken zonder dat de lopende organisatie verstoord wordt. Als u eraan toe bent en bruggen wilt slaan moet u gewoon maar even bellen (0653254071)! Oh ja, er is wel een probleem: Het is een praktische aanpak die simpel, snel en betaalbaar is. Dat moet je wel willen natuurlijk!

Geert-Jan de Steur voert transitie opdrachten uit via De Steur Management en heeft daarnaast de meest praktische software (DrawBridge54®) voor organisatieontwikkeling ontwikkeld.

Turbo Transities door gebruikersparticipatie

Verandermanagement

Turbo Transities door gebruikersparticipatie

Verbeteren en veranderen, met elkaar!

Veranderen in organisaties, zonder de gebruikers daarbij te betrekken is vragen om problemen en teleurstellingen. Hoe kun je voor gebruikersparticipatie zorgen, wat zijn de voordelen en hoe werkt dat?

Geert-Jan de Steur*

De huidige sociaal-economische ontwikkelingen stellen hoge eisen aan het verandervermogen en -snelheid van organisaties. En dat levert niet zelden problemen op. Te denken valt aan verschuivingen in verantwoordelijkheden en veranderingen in taken, processen, cultuur en structuur.

Dit artikel bespreekt de achtergronden, de wetenschappelijke onderbouwing en de manier waarop gebruikersparticipatie concreet en tastbaar kan worden ingezet om bij organisatieverandering een turbotransitie te realiseren.

Problemen

Het merendeel van de organisatieveranderingen gebeurt top-down: er wordt een nieuwe strategie bepaald, processen/structuren/cultuur worden in kaart gebracht en veranderd of verbeterd, door middel van projectmanagement wordt dit omgezet in acties, de verschillende fases van het verandertraject worden aan het gehele bedrijf gecommuniceerd. Een en ander wordt projectmatig uitgevoerd door managers en/of externen en de veranderde organisatie leeft nog lang en gelukkig.

Is dat de werkelijkheid? Misschien op papier wel, maar de praktijk is veel weerbarstiger dan hiervoor omschreven. Lang niet iedere organisatieverandering is namelijk succesvol. Een paar cijfers*:

·      70% van de verandertrajecten levert niet het verwachte resultaat

·      68% van de projecten zijn te laat, over budget en leveren veel minder resultaat dan verwacht

·      24% van de verandertrajecten mislukken compleet en worden voor de finish afgebroken

·      32% van de projecten levert het volledige resultaat en zijn op tijd af binnen het gestelde budget

·      85% van het succes van verandertrajecten is afhankelijk van het verandervermogen van mensen

Participatie van eindgebruikers in organisatieveranderingsprojecten wordt gezien als belangrijk hulpmiddel om het succes van een organisatieverandering vanaf de werkvloer te vergroten.

Daarom is veel onderzoek gedaan naar de effecten van gebruikersparticipatie. De meeste conclusies luiden dat het inderdaad een positief effect heeft op het succes van organisatieveranderingsprojecten: gebruikersparticipatie leidt tot onder andere betrokkenheid, inzien van het nut, een positieve houding ten opzichte van de verandering, een oplossing van hogere kwaliteit, tevredenheid, en uiteindelijk acceptatie en gebruik van nieuwe processen of werkmethodes.

Methodes

In de loop der jaren zijn er verschillende methodes ontwikkeld om gebruikers meer te betrekken bij de ontwikkeling van (organisatie)veranderingen. Deze methodes komen voornamelijk voort uit de IT onderzoekswereld **. Tabel 1 geeft een overzicht:

	Type aanpak	Rol van gebruiker	Nadruk	Typische technieken	Orientatie
Participatory design	participatie en betrokkenheid	actief; co-operatie partner	democratische participatie	workshops, prototyping	huidige situatie verbeteren
Lead-user	participatie en betrokkenheid	actief; ontwerper	innovatie van gebruikers	gebruikers ontwerpen met toolkits	huidige en toekomstige situatie
Co-design	participatie en betrokkenheid	actief; co-creator	creatieve cooperatie	sketches, prototypes, generatieve tools	toekomstige situatie schetsen
Co-realization	participatie en betrokkenheid	actief; co-operatie partner	een gedeelde ontwikkel-omgeving voor gebruikers en ontwikkelaars	participatory design en ethnography	huidige situatie verbeteren
Empathic design	niet participatief; creëert wel betrokkenheid	passief; onderwerp van studie	Gebruikerservaringen en emoties	rollenspellen, observeren prototyping	toekomstige situatie schetsen
Ethnography	niet participatief; creëert wel betrokkenheid	passief; onderwerp van studie	sociale aspecten van werk	observeren, video-analyse	huidige situatie verbeteren
Contextual design	niet participatief; creëert wel betrokkenheid	passief; onderwerp van studie en informant	context van werk	contextueel onderzoek, prototyping	huidige en toekomstige situatie

Tabel 1. Methodes ontwikkeld om gebruikers meer te betrekken bij de ontwikkeling van (organisatie)veranderingen.

Echter, in de praktijk blijft men tegen dezelfde problemen aanlopen bij het ontwikkelen van organisatieveranderingen. Het duurt te lang, het kost te veel geld, het resultaat valt tegen en de opgelegde samenwerkingsvormen werken niet, en het wordt nog te veel top-down doorgevoerd. Hierdoor beklijft het niet (goed) op de werkvloer en vallen medewerkers weer terug in oude patronen. Gevolg: doelstellingen worden niet gehaald.

Uit het afstudeeronderzoek verricht door Jip Schwering, student Bedrijfsinformatietechnologie aan de University Twente is gebleken dat als werknemers veel invloed en verantwoordelijkheid krijgen in het vormgeven en uitvoeren van de organisatieverandering, ze continue betrokken raken bij de verandering, het nut ervan inzien en ervoor gemotiveerd raken**.

Onontbeerlijk voor organisatieveranderingen is een concrete en tastbare participatieve methode voor de gehele organisatie, waarbij de medewerkers en managers worden ondersteund bij het zelfstandig in kaart brengen van processen, taken, verantwoordelijkheden, knelpunten en oplossingen.

Hierdoor worden ze zich zodanig bewust van hun eigen werk en dat van anderen, dat ze een constructieve dialoog aan kunnen – en willen – gaan met collega’s om knelpunten op te lossen.

Zo komt uiteindelijk een organisatieverandering tot stand die top-down én bottom-up gedragen wordt,  waardoor de reguliere stagnaties uitblijven.

Dit proces van continue verbeteren en bewustwording vanuit de werkvloer is al succesvol doorlopen bij o.a. het opzetten van shared service centers en centraliseren van afdelingen; het reorganiseren en optimaliseren van bedrijven; het operationaliseren van integrale processen en het professionaliseren van besturen. Dit is gedaan met behulp van de Drawbridge54© methodiek.

Kenmerk van de methodiek is dat in iedere fase plenaire sessies per afdeling worden georganiseerd. Daarbij is de input van de medewerkers bepalend. Zij hebben dus invloed en worden uitgenodigd verantwoordelijkheid te nemen binnen hun eigen invloedsfeer.

Dit proces worden binnen afdelingen meerdere keren herhaald totdat knelpunten afdoende zijn opgelost. Doordat meerdere afdelingen tegelijkertijd met de methode werken en ook bij elkaar kunnen kijken, ontstaat er een dialoog tussen afdelingen over hoe ze bepaalde zaken samen kunnen oplossen.

Met de methodiek en webbased toolset leren managers en medewerkers van afdelingen dezelfde taal te spreken, waardoor uitgangspunten en regels helder zijn zodat knelpunten sneller vanuit de lijn worden opgelost.

Kunnen alle problemen rondom organisatieveranderingen op deze manier worden opgelost? Nee, we blijven gelukkig mensen. Maar door de zaken participatief en gestructureerd bij de wortels aan te pakken, kunnen we gemakkelijker tot de resultaten komen waarmee we de organisatie klaar stomen voor een turbotransitie:

·      Medewerkers raken persoonlijk betrokken bij de veranderingen en zullen deze sneller accepteren en omarmen. Hierdoor beklijft het op de werkvloer en wordt een versnelling gerealiseerd

·      Door het anders inzetten van de al aanwezige kennis en know-how op de werkvloer hoeven geen externe partijen te worden ingehuurd (scheelt kosten).

·      Door op de werkvloer in kleine stappen te werken aan quick wins, ontstaat een continu verbeterproces wat ook begrepen en omarmd wordt door de werkvloer.

·      Door positieve ervaringen met zelfstandig veranderen met elkaar te delen verhoogt de verandercapaciteit van medewerkers en de organisatie.

*Geert-Jan de Steur, verandermanager en eigenaar van De Steur Management (info@desteurmanagement.nl)

Noten

* Standish Group annual survey; Ohio Center for Information Based Competition

** Master Thesis Jip Schwering: “Using Drawbridge54© to improve the quality of user participation in IS projects”