Turbo Transities door gebruikersparticipatie

Verandermanagement

Turbo Transities door gebruikersparticipatie

Verbeteren en veranderen, met elkaar!

Veranderen in organisaties, zonder de gebruikers daarbij te betrekken is vragen om problemen en teleurstellingen. Hoe kun je voor gebruikersparticipatie zorgen, wat zijn de voordelen en hoe werkt dat?

Geert-Jan de Steur*

De huidige sociaal-economische ontwikkelingen stellen hoge eisen aan het verandervermogen en -snelheid van organisaties. En dat levert niet zelden problemen op. Te denken valt aan verschuivingen in verantwoordelijkheden en veranderingen in taken, processen, cultuur en structuur.

Dit artikel bespreekt de achtergronden, de wetenschappelijke onderbouwing en de manier waarop gebruikersparticipatie concreet en tastbaar kan worden ingezet om bij organisatieverandering een turbotransitie te realiseren.

Problemen

Het merendeel van de organisatieveranderingen gebeurt top-down: er wordt een nieuwe strategie bepaald, processen/structuren/cultuur worden in kaart gebracht en veranderd of verbeterd, door middel van projectmanagement wordt dit omgezet in acties, de verschillende fases van het verandertraject worden aan het gehele bedrijf gecommuniceerd. Een en ander wordt projectmatig uitgevoerd door managers en/of externen en de veranderde organisatie leeft nog lang en gelukkig.

Is dat de werkelijkheid? Misschien op papier wel, maar de praktijk is veel weerbarstiger dan hiervoor omschreven. Lang niet iedere organisatieverandering is namelijk succesvol. Een paar cijfers*:

·      70% van de verandertrajecten levert niet het verwachte resultaat

·      68% van de projecten zijn te laat, over budget en leveren veel minder resultaat dan verwacht

·      24% van de verandertrajecten mislukken compleet en worden voor de finish afgebroken

·      32% van de projecten levert het volledige resultaat en zijn op tijd af binnen het gestelde budget

·      85% van het succes van verandertrajecten is afhankelijk van het verandervermogen van mensen

Participatie van eindgebruikers in organisatieveranderingsprojecten wordt gezien als belangrijk hulpmiddel om het succes van een organisatieverandering vanaf de werkvloer te vergroten.

Daarom is veel onderzoek gedaan naar de effecten van gebruikersparticipatie. De meeste conclusies luiden dat het inderdaad een positief effect heeft op het succes van organisatieveranderingsprojecten: gebruikersparticipatie leidt tot onder andere betrokkenheid, inzien van het nut, een positieve houding ten opzichte van de verandering, een oplossing van hogere kwaliteit, tevredenheid, en uiteindelijk acceptatie en gebruik van nieuwe processen of werkmethodes.

Methodes

In de loop der jaren zijn er verschillende methodes ontwikkeld om gebruikers meer te betrekken bij de ontwikkeling van (organisatie)veranderingen. Deze methodes komen voornamelijk voort uit de IT onderzoekswereld **. Tabel 1 geeft een overzicht:

	Type aanpak	Rol van gebruiker	Nadruk	Typische technieken	Orientatie
Participatory design	participatie en betrokkenheid	actief; co-operatie partner	democratische participatie	workshops, prototyping	huidige situatie verbeteren
Lead-user	participatie en betrokkenheid	actief; ontwerper	innovatie van gebruikers	gebruikers ontwerpen met toolkits	huidige en toekomstige situatie
Co-design	participatie en betrokkenheid	actief; co-creator	creatieve cooperatie	sketches, prototypes, generatieve tools	toekomstige situatie schetsen
Co-realization	participatie en betrokkenheid	actief; co-operatie partner	een gedeelde ontwikkel-omgeving voor gebruikers en ontwikkelaars	participatory design en ethnography	huidige situatie verbeteren
Empathic design	niet participatief; creëert wel betrokkenheid	passief; onderwerp van studie	Gebruikerservaringen en emoties	rollenspellen, observeren prototyping	toekomstige situatie schetsen
Ethnography	niet participatief; creëert wel betrokkenheid	passief; onderwerp van studie	sociale aspecten van werk	observeren, video-analyse	huidige situatie verbeteren
Contextual design	niet participatief; creëert wel betrokkenheid	passief; onderwerp van studie en informant	context van werk	contextueel onderzoek, prototyping	huidige en toekomstige situatie

Tabel 1. Methodes ontwikkeld om gebruikers meer te betrekken bij de ontwikkeling van (organisatie)veranderingen.

Echter, in de praktijk blijft men tegen dezelfde problemen aanlopen bij het ontwikkelen van organisatieveranderingen. Het duurt te lang, het kost te veel geld, het resultaat valt tegen en de opgelegde samenwerkingsvormen werken niet, en het wordt nog te veel top-down doorgevoerd. Hierdoor beklijft het niet (goed) op de werkvloer en vallen medewerkers weer terug in oude patronen. Gevolg: doelstellingen worden niet gehaald.

Uit het afstudeeronderzoek verricht door Jip Schwering, student Bedrijfsinformatietechnologie aan de University Twente is gebleken dat als werknemers veel invloed en verantwoordelijkheid krijgen in het vormgeven en uitvoeren van de organisatieverandering, ze continue betrokken raken bij de verandering, het nut ervan inzien en ervoor gemotiveerd raken**.

Onontbeerlijk voor organisatieveranderingen is een concrete en tastbare participatieve methode voor de gehele organisatie, waarbij de medewerkers en managers worden ondersteund bij het zelfstandig in kaart brengen van processen, taken, verantwoordelijkheden, knelpunten en oplossingen.

Hierdoor worden ze zich zodanig bewust van hun eigen werk en dat van anderen, dat ze een constructieve dialoog aan kunnen – en willen – gaan met collega’s om knelpunten op te lossen.

Zo komt uiteindelijk een organisatieverandering tot stand die top-down én bottom-up gedragen wordt,  waardoor de reguliere stagnaties uitblijven.

Dit proces van continue verbeteren en bewustwording vanuit de werkvloer is al succesvol doorlopen bij o.a. het opzetten van shared service centers en centraliseren van afdelingen; het reorganiseren en optimaliseren van bedrijven; het operationaliseren van integrale processen en het professionaliseren van besturen. Dit is gedaan met behulp van de Drawbridge54© methodiek.

Kenmerk van de methodiek is dat in iedere fase plenaire sessies per afdeling worden georganiseerd. Daarbij is de input van de medewerkers bepalend. Zij hebben dus invloed en worden uitgenodigd verantwoordelijkheid te nemen binnen hun eigen invloedsfeer.

Dit proces worden binnen afdelingen meerdere keren herhaald totdat knelpunten afdoende zijn opgelost. Doordat meerdere afdelingen tegelijkertijd met de methode werken en ook bij elkaar kunnen kijken, ontstaat er een dialoog tussen afdelingen over hoe ze bepaalde zaken samen kunnen oplossen.

Met de methodiek en webbased toolset leren managers en medewerkers van afdelingen dezelfde taal te spreken, waardoor uitgangspunten en regels helder zijn zodat knelpunten sneller vanuit de lijn worden opgelost.

Kunnen alle problemen rondom organisatieveranderingen op deze manier worden opgelost? Nee, we blijven gelukkig mensen. Maar door de zaken participatief en gestructureerd bij de wortels aan te pakken, kunnen we gemakkelijker tot de resultaten komen waarmee we de organisatie klaar stomen voor een turbotransitie:

·      Medewerkers raken persoonlijk betrokken bij de veranderingen en zullen deze sneller accepteren en omarmen. Hierdoor beklijft het op de werkvloer en wordt een versnelling gerealiseerd

·      Door het anders inzetten van de al aanwezige kennis en know-how op de werkvloer hoeven geen externe partijen te worden ingehuurd (scheelt kosten).

·      Door op de werkvloer in kleine stappen te werken aan quick wins, ontstaat een continu verbeterproces wat ook begrepen en omarmd wordt door de werkvloer.

·      Door positieve ervaringen met zelfstandig veranderen met elkaar te delen verhoogt de verandercapaciteit van medewerkers en de organisatie.

*Geert-Jan de Steur, verandermanager en eigenaar van De Steur Management (info@desteurmanagement.nl)

Noten

* Standish Group annual survey; Ohio Center for Information Based Competition

** Master Thesis Jip Schwering: “Using Drawbridge54© to improve the quality of user participation in IS projects”