De brug tussen Top-Down en
Bottom-Up
Ook bij het inrichten
van een organisatie moet het anders, dat weten allemaal. Doorgaan zoals nu kan
niet meer voort blijven bestaan. We hebben meer participatie van onderaan nodig
maar we geven daar geen ruimte voor. Omdat we vastzitten in oude gedachten en
geen ruimte geven aan innovatieve ontwikkelingen. Alles lijkt wel op slot te
zitten. Hoe zijn we zover gekomen, waarom loopt iedereen toch mee met de oude
normen en waarden, hoe komen we hieruit en wat zijn de oplossingen. Deze
tegenstellingen proberen we te duiden in dit artikel. En we hebben ook een
oplossing! *Geert-Jan de Steur
Tot de jaren 70: Top-Down en Luisteren
In de oude economie werden organisaties top down bestuurd.
Dit betekent zoiets als: een digitale benadering van productieprocessen; mensen
zijn ondergeschikt aan het belang van de organisatie. Wij bepalen de strategie,
wij bepalen de structuur, wij bepalen de processen, wij vertellen je hoe je het
moet doen. U hoeft alleen maar uit te voeren. Medewerkers wisten niet beter en
slechts een kleine populatie van de organisatie had ervoor doorgeleerd dus die
wisten alles en de rest volgt. Rigide vormen van projectmanagement en
procesflows zijn in deze periode ontstaan. IT was alleen voor een kleine groep
beschikbaar.
Jaren 70 tot 2008: Top-Down en de Human Factor
In de moderne tijd zien we een enorme ontwikkeling van
alles wat met ICT en automatisering te maken heeft. Computers worden gewoongoed
voor individuen en medewerkers. En juist daardoor creëren we weer tijd om
aandacht aan het individu en zijn persoonlijke ontwikkeling te besteden. Het
blijkt dat als je mensen laat groeien en zichzelf ontplooien dat je dan een
veel effectievere organisatie krijgt en iedereen blij is. Naast management
methoden en management tooling van gerenommeerde instituten, zien we ook veel
boeken verschijnen over de Human Factor. We gingen meer aandacht besteden aan
het individu en het belang van goed leiderschap. We gingen allemaal over
brandende kolen lopen onder luid geschal: TJAKKA! Beleving en flow waren hippe
termen en veel trainingsinstituten hebben hier goed garen bij gesponnen. Een
mooie tijd.
2008 tot 2015 (Crisis): Top-Down en
Optimale Controle
In deze tijd zien we dat bedrijven enorm onder druk komen
te staan en noodgedwongen met de hakbijl aan de slag gaan: “Downsizen,
ontslagen, salarissen omlaag, toeleveranciers uitknijpen, enz”. Oude business
modellen werken niet meer en iedereen is op zoek naar een nieuwe orde een
nieuwe balans. Maar die balans slaat door naar resultaten, KPI’s, cockpits en
als we maar in control zijn dan is het goed. We zeggen dat we mensen heel
belangrijk vinden maar in de praktijk blijkt dat we het niet nalaten om 1 medewerker
het werk van 2 te laten doen tegen minder salaris dan voorheen en meer uren.
Het erge is dat we dat normaal beginnen te vinden of moeten accepteren. “Als ze
beginnen met zeuren dan zeggen we gewoon, kop houden of voor jou 10 anderen”.
Mensen zijn bang om hun functie te verliezen en door de werkdruk liggen
factoren als stress (en strain) op de loer. Een gevleugelde uitspraak van deze
periode is “onder druk wordt alles vloeibaar”. Dit was de oude economie en
degenen die hierin blijven hangen gaan de aansluiting met de toekomst
verliezen.
Doordat medewerkers zich realiseren dat ze eigenlijk niets meer
te verliezen hebben ontstaan nieuwe vormen van coöperatief en participatief
werken. Geld, bezit en kapitaal krijgen een hele andere waarde. Het feit dat je
werk hebt, jezelf kunt ontwikkelen en elkaar helpt om verder te komen is veel
belangrijker. Persoonlijke groei komt weer meer tot zijn recht. Dit wordt mede
vereenvoudigd door de verre gaande ontwikkeling van ICT omdat iedereen met een
idee zijn eigen webshop in kan richten of een eigen Blog kan creëren. Voorbeelden
zijn: ZZP’ers die zich verenigen in een coöperatieve entiteit; Starters die al
meteen met een eigen coöperatief initiatief beginnen omdat ze toch geen baan
kunnen krijgen; Senior managers die ontslagen zijn en nooit meer aan de bak
komen die zich verenigen en daardoor een uniek aanbod in de markt hebben; enz. Interessant
is dat deze stroming van onderaan ontstaat maar nog steeds moet opboksen tegen
de top-down cultuur.
Vanaf 2015? Bottom-Up: De Participatieve Organisatie!
In de komende jaren blijven de business modellen en hoe we
de markt bewerken continue onder druk staan en veranderen. Terwijl we van
bovenaf aan alles proberen te controleren willen we van onderaf aan een
bijdrage leveren aan een betere en participatieve samenleving of organisatie.
We willen betrokken worden en beleving ervaren in ons werk. Zie hier de
onbalans of de tegenstelling of het paradigma van de nieuwe economie. Voor het
runnen van een organisatie heb je medewerkers nodig die veerkrachtig, flexibel en
energiek zijn. Ook zij moeten continue inspelen op veranderende omstandigheden.
Meer werk erbij en lange dagen draaien, ander werk doen wat je normaal niet
doet, op andere locaties meewerken, flexibeler salarissen, meer vakgebieden
beheersen dan vroeger, enz. Tegelijkertijd
ontwikkelen medewerkers zich in een rap tempo buiten de bedrijfskaders om.
Velen hebben zelf een Blog of beheren een netwerk op Linkedin of hebben een web-shop
erbij. Medewerkers weten vaak beter wat je met social media kan doen dan de
organisatie waarvoor ze werken. Als bestuurder kun je dus niet meer alleen
top-down besturen en zul je ook bottom-up moeten besturen. Maar hoe dit je dit
nu zonder dat het meteen te lang duurt, te complex is en onbetaalbaar wordt?
Een Nieuwe Taal
Dit kan alleen als directies, managers en medewerkers
elkaar opnieuw leren (uit)vinden. Door percepties over werk, organisatie,
klanten, verantwoordelijkheden in kaart te brengen en te bespreken komen we uiteindelijk
tot een nieuwe taal met andere uitgangspunten en andere regels. Je moet dus
eigenlijk de huidige organisatie “ontpellen” of herinrichten om daarna weer
opnieuw op te bouwen volgens nieuwe richtlijnen. Enkele vragen die hierbij van
belang zijn: Hoe gebruik ik de ambities en mogelijkheden van mijn medewerkers
beter, hoe geef ik mijn medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid, hoe speel
ik in op de trends in de maatschappij, hoe maak ik mij los van de klassieke
manier van besturen, wat betekent dat voor mij als (voormalig) leidinggevende,
wat betekent dat voor de salaris structuur, hoe zorg ik volgens een
participatief model dat de organisatie zich toch ontwikkelt en ik de rekeningen
kan betalen?
Ali B. for President!
Een ijzersterk voorbeeld van deze bottom-up ontwikkeling is
de reclame van Telfort waarin Ali B. mag aantreden voor uiteraard een luttel
bedrag. Bestuur oude stijl zit te debatteren over hoe zij de consument kan
overreden een bepaalde “dogmatische” dienst af te nemen. Dan belt Ali Babba
vanuit de speeltuin waar hij met zijn zoontje (spreek uit: Soontje) aan het
chillen is. Hij zegt, ik wil best jou product kopen maar ik wil zelf bepalen
hoe ik het samenstel. Dus ik koop een pizza Hawaï maar dan zonder de ananas.
Dus de man in de straat wordt als ervaringsdeskundige ingehuurd, de man in de
straat heeft ineens invloed op de strategie van het bedrijf. Je hoeft dus als
bestuurder alleen maar mee te gaan en te zorgen dat je al deze ideeën monitort
en omzet in kant en klare markt ideeën. Bij het herinrichten van organisaties
is dat in deze tijd net zo, de ideeën moeten juist vanaf de bodem komen voor
het beste resultaat.
Bruggen Slaan:
Om de brug te slaan van Top-Down naar Bottom-Up heb je een kapstok
nodig. Een aanpak die je ondersteunt en het gemakkelijk maakt voor jou als
bestuurder, manager en medewerkers. Zodat je toch nog “samen” in control bent
en kunt volgen wat er gebeurt. Er is een aanpak dat precies doet wat hierboven beschreven
staat: Samen opnieuw uitvinden en herontdekken, samen de nieuwe orde en balans
bepalen, samen staan voor verantwoordelijkheid en betrokkenheid, samen oplossen
en ontdekken zonder dat de lopende organisatie verstoord wordt. Als u eraan toe
bent en bruggen wilt slaan moet u gewoon maar even bellen (0653254071)! Oh ja,
er is wel een probleem: Het is een praktische aanpak die simpel, snel en
betaalbaar is. Dat moet je wel willen natuurlijk!
Geert-Jan de Steur
voert transitie opdrachten uit via De Steur Management en heeft daarnaast de
meest praktische software (DrawBridge54®) voor organisatieontwikkeling ontwikkeld.